DVD 대여업체가 고객 관리의 효율성을 위해 인터넷 스트리밍 기술을 도입한게 2007년. 그후 이 회사로 말미암아 전세계 미디어는 빅뱅을 경험하고 있다. 넷플릭스 이야기다. 케이블TV나 DVD가 생길 때 저작권을 보유한 영화사, 방송사들에겐 새로운 시장이었다. 온라인 스트리밍도 마찬가지다. 디즈니(ABC방송)도 파라마운트(CBS방송)도 방송권을 팔고 2-3년 단위로 단가 인상을 하면서 수익을 창출했다. 가입자가 늘어도 매출 증가 대비 영업이익율이 올라가지 않자 넷플릭스는 직접 오리지널 콘텐츠를 만드는 도박을 감행했고 이 시도는 대박이 되었다. 2012년이다. 방송사나 영화사가 아닌 유통업체가 콘텐츠 제작에 본격적으로 뛰어든 것이다. 이렇게 미디어의 큰 변화는 시작되었다.

저작권 장사에 몰두하던 기존의 지상파, 영화사, 케이블TV회사 등은 OTT가 거스르기 어려운 대세가 되자 어쩔 수 없이 OTT시장에 참여했다. 유통업체 아마존은 아마존 유료회원을 대상으로 아마존프라임비디오를, 지상파 방송 ABC와 케이블TV채널을 운영하던 디즈니는 디즈니플러스를, CBS파라마운트는 파라마운트플러스를, NBC유니버셜은 피콕을 만들자 OTT시장은 용광로처럼 달아올랐다. 미국내 OTT가입자들은 평균 2.7개를 구독하고 있다. 상대적으로 케이블TV 보다 가격이 싸기 때문이다.

넷플릭스의 2022년 매출은 316.2억달러(41조원) 영업이익은 52.6억달러(6조8400억원)로 우리나라 방송사업 전체 규모 19조9137억의 두배 이상이다. 한국에서의 매출은 7733억으로 MBC 매출 8602억에 버금간다. 프랑스의 OTT 점유율을 보면 넷플릭스가 60.1%, 아마존 15.5%, 디즈니11%, 카날+ 9.9%, 살토1.3%다. 살토는 프랑스 공영방송인 텔레비지옹과 민영방송인 M16, TF1이 합작법인으로 만든 OTT지만 2023년 결국 사업을 종료하고 말았다.

넷플릭스 창업자 리드 헤이스팅스는  “지상파나 유료방송이 아니라 이제는 게임회사인 포트나이트가 경쟁사다”라 말한다. 한정된 소비자의 시간을 누가 더 점유하냐는 경쟁이다. 넷플릭스에 시청률을 잠식당한 방송사업자는 지키기 위해 OTT에 뛰어들었지만 OTT의 사이즈가 커진 만큼 기존 방송 시청자는 줄어드는 제로섬게임에 직면했다. 이익율이 높던 방송은 시청률의 추락과 함께 광고 감소로 적자로 돌아서고 시장지배력이 떨어지는 OTT는 이익을 못내고 있다.

방송사업자 입장에서는 해도 안해도 문제인 암울한 상황이다. OTT에 후발 참여한 방송사업자에겐 시장의 카니발리제이션이 일어난거다. 디즈니+가 2019년 OTT에 참여하고 발생한 누적손실은 110억달러에 이른다. 2022년말 기준 전세계 OTT가입자는 15억 명으로 전세계 유료방송가입자 14억 명을 넘어섰다. 시대의 흐름이다. 후발OTT들은 수익이 안나자 구독료 모델을 보완하여 광고지원 모델을 추가하고 OTT에서 광고를 하기 시작하였다. 파라마운트+, 피콕, 디즈니+가 먼저 광고 모델을 시행하고 마지막으로 넷플릭스도 광고 모델을 도입하였다. 광고모델의 승자도 넷플릭스다. 넷플릭스의 발표에 의하면 가장 수익성 높은 구독형태는 광고모델이다. 넷플릭스의 광고단가가 1000명당 65달러, 최고의 인기스포츠인 NFL의 광고단가가 80달러임을 비교해보면 넷플릭스의 광고는 광고주에게 매우 효율적인 전달수단이다..

미디어 접촉행태에 패러다임 시프트(paradigm shift)가 발생했다. 모바일이 유선전화를 잡아먹었듯이 OTT가 모바일과 결합하여 TV수상기와 결합하여있던 기존방송의 생태계를 깨버렸다. 전통적 미디어는 많은 규제를 받는 국내사업자인데 비해 OTT는 현행법상 방송도 아닌 단순한 인터넷 동영상 서비스 사업자라 규제도 안받는다. 거기다 이미 규모의경제가 이루어진 글로벌 사업자라 투입예산의 차이로 콘텐츠의 비교우위가 명확하다. 한국 미디어의 앞날 생각만해도 무섭다.