세계 100대 기업의 평균수명이 40년도 채 되지 않는 지금의 현실속에서, 우리나라의 기업들이 100년 기업으로 성장하는데, 가장 필요한것이 무엇인지에 대해 정의를 내리지 못했는데, 지난 12일에 있었던 한국과 그리스의 월드컵 예선을 보면서 어렴풋이나마 정의를 내릴수 있게 됐다. 축구에 대해 문외한이지만 한국의 월드컵 대표팀이 과거의 패러다임대로 선수들의 투지와 억압적인 분위기 속에서 경기를 벌였다면, 아마 유럽 축구의 높은 벽을 넘기 어려웠을 것이다. 선수들의 기량과 집중력 그리고 대표팀의 자유스러운 분위기가 그리스를 2대 0으로 완파하는 원동력이 됐었다는 느낌이 들었다.

월드컵 대표팀을 구성할때 보면, 가장 좋은 성적을 내기 위해 선수 개개인의 능력을 최대한 객관적으로 평가하고, 개인 맞춤형 훈련과 상대팀에 따라 전술을 달리하듯이 기업도 역시 마찬가지다.

기업도 변화하는 환경 속에서 생존하기 위해 조직의 능력을 최대한 발휘하도록 인적·제도적 장치를 마련한다.

그러나 위기가 닥쳤을 때, 어떤 기업은 망하고 어떤 기업은 오히려 성장을 하기도 한다. 이런 엄청난 차이를 만드는 것이 바로 ‘기업문화’다.

‘기업문화’란 기업이나 조직 구성원의 활동에 지침이 되는 공유된 가치관 및 신념이다. 이러한 기업문화를 만드는 사람은 바로 최고경영자이다.

기업의 최고경영자가 특정한 가치관이나 행동양식을 만들어 나가는 장본인이고, 최고경영자의 지도력이 효과를 거둔다면 그것은 올바른 기업문화로 자리 잡게 되는 것이다. 이러한 기업문화는 너무나 다양한 형태로 존재한다. 그래서 기업마다 다른 모습으로 드러난다. 그러나 잘되는 기업과 잘되지 못하는 기업의 기업문화를 비교하면, 상당한 차이점을 발견 할 수 있다.

잘되는 기업의 기업문화의 특징을 살펴보면 창의적이고 혁신적인 인재를 확보하고, 이를 기반으로 인재개발 환경을 조성하고, 긍정적 기업문화를 통해 조직 구성원들에게 좀 더 기업의 공유 가치에 대해 인식시키며, 종업원 개인은 창의성을 발휘해 업무 자체를 즐긴다.

그러나 잘되지 못하는 기업의 기업문화의 특징은 종업원과의 의사소통이 단절돼 있고, 종업원들은 수동적인 자세로 개인에게 할당된 업무에 임한다.

기업의 이윤창출과 기업문화 이 두가지는 어떤 상관관계가 있을까? 사상 최악의 경제위기에 기업을 둘러싼 모든 경영환경은 그 어느 때보다 불확실한 상황이다. 최근 미국의 거대 기업들이 무너져 버린 것은 기업문화의 중요성을 외면하고 급변하는 경영환경에 제대로 대처하지 못했기 때문이다.

이러한 상황이 계속된다면 아무리 유구한 역사를 가진 거대 기업이라도 회사의 존립을 보장받을 수 없다는 것이 입증되고 있고, 포춘지가 선정한 ‘일하기 좋은 100대 기업’과 일반적인 고성과 기업(S&P 500)의 누적 수익률을 조사한 결과에 따르면, ‘일하기 좋은 100대 기업’의 누적 수익률이 2~3배정도 더 높은 것으로 나타났다.

이러한 성공적인 기업문화를 만들기 위해서는 첫째, 올바른 방향 설정이 필요하다. 기업문화가 조직 내부의 공유가치에만 그치지 않고, 기업의 가치로서 외부와 소통해야 한다.

좋은 기업문화는 우수한 인재를 유인하는데 많은 도움을 주는 것으로 입증돼 있고, 또한 기업의 전략과 기업문화가 시너지 효과를 낼 수 있도록 경영전략을 수립해야 한다. 둘째, 추진주체의 확립이다. 상당한 시간이 소요되는 기업문화는 최고경영자의 리더십 발휘가 필수적이다. 특히 최고경영자가 권위에 집착한 나머지 밀어붙이기(Push)식의 방식이 아닌 종업원의 자발적인 참여를 유도하는 끌어들이기(Pull) 방식으로 조직 내부의 역량을 모아야 한다.

마지막으로 지속적인 실천 노력이 필요하다. 종업원들에게 기업문화 개선에 대한 관심과 열정을 지속적으로 유지하려면, 구체적인 성과가 가능한 단기간 내에 가시화될 필요성이 있다.

그러나 조급한 마음에 모든 것을 짧은 시간에 변화시키기보다는 점진적으로 진행하는 것이 바람직하다.

종업원과 이해관계자들이 기업문화 변화의 필요성을 공유하고 전 직원이 자발적이고, 지속적으로 참여할 때, 기업문화는 기업의 소중한 전략적 자산이자 중요한 경쟁 원천으로서 기능하게 될 것이다.