미국의 종합 경제지인 포춘지에 따르면 1955년 500대 기업 중 2008년까지 살아남은 기업은 83개사에 불과했다. 우리 기업도 1955년 Top 30에 링크되었던 기업 중 11개만이 명맥을 유지하고 있다.

중소기업에게는 수익을 내는 것보다 성장하는 것 자체가 어려운 문제이다. 대부분 경영이 어려워지면 긴축을 통해 위기를 극복하려고 하나 사실 긴축을 잘하는 기업이 장수하는 경우는 거의 없다. 성장하지 않는 기업에는 우수한 인재가 모이지 않고, 인재가 모이지 않으면 성장의 가장 중요한 컨텐츠인 기술을 확보할 수 없는 것이 현실이다.

격변이 일어나는 원인의 사이클을 보면 경기불황, 규제완화, 기술혁신의 순서라고 생각된다. 특히 기술혁신이야말로 격변의 가장 중요한 이유이다.

대표적인 카메라 제조사였던 폴로라이드는 카메라기술에서 모든 가치사슬을 가진 막강한 회사였다. 경영진들도 이를 가장 큰 자산으로 생각하고, 디지털 카메라의 등장을 과소평가했다. 결국 디지털 카메라의 등장과 함께 3년만에 주가가 폭락하고 말았다.

코닥과 후지필름도 10년간 현상인화 분야에서의 기술적 경쟁에 몰두하는데 시간을 낭비하면서 기술혁신에서 뒤처져 소니의 디지털 카메라에 무릎을 꿇고 말았다. 그러나 기술혁신의 선두자로 여겨졌던 소니 또한 MP3분야에서 애플의 아이팟에게 시장의 패권을 내주고 말았다. 이들의 사례를 통해서 우리는 다음과 같은 교훈을 얻을 수 있다.

첫째, 제품혁신은 게임의 법칙을 바꿀 유일한 요소이다. 둘째, R&D의 가장 큰 적은 경쟁사의 R&D가 아닌 내부의 조직이다. 셋째, R&D 부서의 혁신활동은 외부 산업에서 비롯될 수 있다는 것이다. 카메라 산업에서 가장 큰 이익은 현상과 인화 단계에서 발생했다. 그러나 현재는 메모리 제조에서 제일 큰 수익이 나고 있다. 이런 변화야말로 격변기에 나타나는 두드러진 특징중의 하나이다. 넷째, R&D는 장기적인 사업과 긴밀하게 연계되어야 하며 정기적으로 업데이트 되어야 한다.

우리 중소기업들은 불황기에 R&D를 축소했다가 호황기에 집중 투자하여 격차를 만회하거나 M&A를 통해 기술을 확보하겠다는 전략을 구사한다. 그러나 기술에서 한 번 격차가 생기면 쉽게 따라잡을 수 없게 된다. 불황기에 우리 중소기업은 3가지 핵심역량을 키우는데 주력해야 한다.

첫째, 전략면에서 반복가능한 성장공식을 적용해야 한다. 나이키의 경우 신발→의류→기구의 순으로 종목을 바꿔가면서 사이클을 반복했다. 반면에 리복은 전문스포츠화 생산에서 벗어나 일반신발, 의류, 운동화 등으로 전략을 계속 수정해 나갔다. 그 결과 이익면에서 나이키가 12.3배 성장하는 동안 2.2배 성장했고, 시장가치 면에서 나이키가 38배의 성장을 기록하는 동안 2배 성장에 그쳐야 했다.

둘째, 책임을 부여하는 최적의 방법에 대한 문제이다. 그동안 R&D조직은 중앙의 명령 및 통제를 받는 일차원적 형태에서 권한위임을 받은 사업부가 자율권 부여, 다음 매트릭스 형태로 계속 진화해 왔다. 그러나 이제 매트릭스 R&D조직도 한계를 드러내고 있으며 앞으로는 3차원의 유기적 조직으로 변화가 필요하다.

셋째, 이미 보유하고 있는 숨은 자산을 발굴하여 활용할 수 있는 방법을 모색해야 한다. 숨은 자산은 현재 최대 잠재치를 달성하지 못한 고객이나 사업 플랫폼 및 핵심역량에 해당한다.

경제적 가치창출 가능성이 있는 작은 자산일수도 있으며, 또는 아직 충분히 활용되지 못한 큰 자산일 수도 있다. 이런 숨은 자산은 새로운 시장상황에서 드러나기도 한다.

중소기업청은 불황기의 중소기업 R&D 역량강화를 위해 개별기업의 기술전략로드맵 수립을 위해 역량을 강화해 나갈 예정이다. 중소기업의 글로벌 경쟁력 강화를 위해서는 기술로드맵 등의 기술전략을 자체 수립할 수 있는 역량 배양 및 인력양성이 시급하다.

이런 측면에서 외부전문가가 중소기업의 R&D 역량을 사전 진단해 개별기업의 기술전략맵(R&D로드맵)수립을 지원함으로써, 사업화 성공률을 제고하고 R&D기획 역량을 강화하기 위한 사업을 확대해 나갈 예정이다. 현대 사회에서 지식의 반감기는 3년이라고 한다. 따라서 중소기업도 지속적인 기술개발 활동을 통해서 경쟁력을 유지해야 한다. 중소기업의 성패는 결국 CEO의 의사결정에 달려 있음을 명심해야 할 것이다.