지난 연초만 하더라도 “책임운영기관이 뭐예요?”라는 질문을 자주 듣곤 했다. 나에게 조차 생소하게만 느껴지던 ‘책임운영기관’이란 단어가 이젠 어느 정도 익숙해진 느낌이다.

책임운영기관이란 공무원 또는 민간인을 대상으로 공개모집을 통해 채용한 기관장과 임기와 경영실적 계약을 맺고, 기관장에게 인사예산 등 자율권을 부여해 운영성과에 대한 책임을 지도록 하는 제도를 말한다.

정부는 1년 단위로 기관장의 경영실적을 평가하고 연봉 및 재계약여부를 결정한다.

이들의 신분은 공무원신분을 유지하며, 성격상 책임운영기관은 행정기관보다 더 민간화 됐지만 공기업보다는 더 행정기관에 가깝다.

일반 행정기관에서 책임운영기관으로 바뀌면 정부조직법의 제약에서 벗어나 책임운영기관법의 통제를 받게 된다. 행정기관들은 본연의 설치목적에 의거 통상적으로 수행해야 할 행정업무가 있고, 이를 성실히 수행하는 것만으로 그 소임을 다하는 것으로 인식되었다. 특별히 책임을 지고 기관을 운영할 이유가 없었다.

지방통계청은 소속중앙행정기관으로부터 지시받은 업무를 기한 내에 성실히 수행하면 되었다. 하지만 ‘책임운영기관제도’는 이러한 업무를 단순히 성실히 수행하는 것만 요구하진 않았다. 목표는 설정해주되 방법은 각 기관이 자율적으로 강구하여 효율적으로 처리하도록 요구하였다. 기업이 추구하는 효율성, 생산성의 논리가 통계행정에 접목된 계기였다.

지방청에서 ‘책임운영기관제도’를 시행된 지 일년이 조금 지난 지금에 뒤돌아보면 참 다사다난 했던 한 해를 보낸 것 같다. 새로운 제도 시행에 따른 몇 가지 달라 진 점들을 소개해 보고자 한다.

첫째는 신선한 아이디어를 찾느라 동분서주했던 것 같다. 예전과 달라진 모습이다. 예전엔 참신한 아이디어를 찾지 못하면 쉽게 포기했던 일도 최선이 아니면 차선이라도 찾아야했다. 목표가 있었기에 가능했던 것 같다. 직원들 모두가 많이 애썼고, 그만큼 보람도 있었다.

둘째는 업무추진이 체계화되고 그 결과를 분석하는 습관을 갖게 되었다. 아주 작은 업무더라도 계획하여 추진한 결과에 대하여 잘잘못을 분석하여 더 나은 방향을 찾고자 하는 업무행태의 변화가 엿보였다.

셋째는 범정부 차원에서 추진 중인 성과중심의 행정문화를 선험하게 된 계기였다. 부여받은 목표를 달성하기 위하여 다각적인 방법을 시도하였고, 일부에선 두드러진 결실도 있었다. 민원처리기간을 단축했고, 기존 업무의 수행방식도 개선했다

넷째는 외부의 평가를 받아야 한다는 사실이었다. 이제까지 지방청의 평가와는 상이한 방법이 도입된 것이었고 외부평가에 대한 부담을 안고 긴장된 한 해를 보내야 했다. 이렇다 보니 목표대비 실적이 미진한 분야에 대하여 머리를 짜내는 순간들이 많아졌고 야근의 횟수도 덩달아 늘어났다.

앞에서 열거한 예들이 긍정적인 측면의 모습이라면, 그렇지 않은 모습의 행태들도 있었다.

예를 들면 비계량적 평가를 받아야 하는 일부 목표에 대해서는 과다한 역량의 소비가 있었던 것 같다. 그 실효성을 쉽고 객관적으로 측정하기 곤란한 기획홍보 분야가 그러했고, 대민 업무가 다른 행정기관에 비해 적은 행정서비스 분야가 그러했고, 인사·조직·예산 분야 등 대부분의 비계량적 목표가 그러했다. 물론 아직 전년도 평가를 받지 못한 시점에서 섣부른 판단일 수도 있다.

이러한 정도의 차이에서 발생했던 고민들은 조만간 있을 실무평가단의 평가에서 어느 정도 해소될 수 있을 것 같다. 이번 평가에서 각 분야별 목표와 실적에 대하여 실무평가위원들의 엄정한 평가결과는 다소 막연했던 부문들을 해소시켜줄 것이라 기대해 본다.

부단한 시행착오 과정의 반복을 거쳐 새로운 조직문화의 패러다임이 형성될 것이고 이러한 문화가 정착될 쯤에는 모든 조직 구성원들이 느끼는 부담도 한결 가벼워 질 것이라 생각된다.

자율과 책임의 가치를 기본으로 하여 기관운영의 효율성을 기하고자 도입된 제도이지만 현실적인 제약은 여전히 상존하고 있는 것 같다. 인사운영의 자율성 분야, 총액인건비제하 예산절감, 상급기관과의 목표 불일치 등이 좋은 예일 것이다. 그러나 이러한 현실적 제약이 하나 둘 해결됨으로써 보다 나아질 책임운영기관의 미래상을 기대해 본다.