협업은 익숙한 단어임에도 의외로 협업에 대한 이해가 부족하다.

협업과 협조는 다른 개념이다. 협업은 부서나 기관의 도움이 없으면 실행이 불가능하거나 현실화가 어렵다. 반면 협조는 부서나 기관이 주관부서의 실행불가 여부에 관계없이 일이나 과업, 프로젝트 등을 쉽게 하도록 도와주는 역할을 한다. 협업은 권한과 책임이 있는 반면 협조는 보조적인 책임만 있다. 협업은 조직의 성과를 창출할 수 있지만 제대로 활용하지 못하면 시간, 비용, 자원, 인력 등을 낭비할 수 있다. 조직에서 협업을 제대로 수행하기 위해서는 이렇게 해야 한다.

첫째, 협업을 해야 할 때와 협업을 피해야 할 때를 구분할 수 있어야 한다. 협업을 해야 할 때는 조직의 목적과 일치하는 예산, 인력, 시간, 자원 등을 계산해 협업비용을 최대한 줄이고 최적의 성과를 창출할 수 있을 때 한다. 협업을 피해야 할 때는 조직의 목적과 불일치하는 예산, 시간 등을 계산해 최적의 성과보다 협업비용이 더 들어갈 때다.

둘째, 조직간, 부서간 할거주의(割據主義) 협업장벽을 명확히 파악해야 한다. 협업장벽의 대표적인 사례는 9·11테러를 들 수 있다. 미국의 CIA, FBI, NSA 등은 알카에다의 움직임을 알고 있었음에도 9·11테러를 막지 못한 이유는 각 정보기관들이 정보를 공유하지 않고 다른 정보기관과 협업을 하지 않았기 때문이다. 협업장벽에 막힌 전형적인 사례다. 조직간·부서간 협업장벽이 무엇인지를 정확히 분석한 후 해결책을 찾아 개인정보보호법 등에 저축하지 않는 한 조직간·부서간 정보를 공유하고 협업하면 주어진 과제나 일은 쉽게 추진할 수 있다.

셋째, 조언과 도움을 구하려 하지 않는 NIH(Not Invented Here)증후군을 없애야 한다. NIH증후군은 조직내부의 역량만 받아들이는 배타적 태도나 현상이다. NIH는 자신의 생각 또는 조직 내부의 의사결정만이 최고라고 생각하고 외부나 타 부서에서 제공하는 아이디어나 다른 사람의 생각을 수용하지 않는 성향이 있다. 조직에서는 외부의 도움이나 시장의 흐름에 대해서는 무시하고 인정하지 않음으로서 발생되는 협업의 장벽은 없애야 한다.

넷째, 일의 우선순위에 협업을 재배치해야 한다. 협업이 필요한 기관이나 부서가 협업을 요청하면 나의 일이 아니니깐, 다른 사람의 일은 왠지 하기 싫어서, 내가 해야 할 일이 너무 많아서, 협업해서 내가 얻는 게 뭔데 등등의 이유로 협업을 일의 우선순위에서 뒤로 미룬다. 본연의 일이 우선임은 누구나 공감하나 조직이나 부서의 목적 달성을 위해서는 협업의 우선순위를 앞으로 끌고 갈 수 있는 열린 마인드가 필요하다.

다섯째, 협업적 인재를 발굴하고 육성해야 한다. 개인의 성과와 승진을 위한 스타 육성 대신에 협업과 성과 달성에 능한 인재를 발굴하고 관리해야 한다. 인사관리 또한 서열 중심 구조에서 협업 중심 구조로 바꿀 필요가 있다. 협업이 제대로 수행되기 위해서는 협업을 통해 얻을 수 있는 편익이 무엇인지를 알아야 하고, 조직간·부서간 협업장벽이 무엇인지 확인하고 협업에 필요한 인력, 자원, 비용 등을 최소화해야 한다.

조직에서 협업은 필수다. 협업이 필요한 것은 사실이나 협업의 기본은 협업 확대가 아니라 성과를 내는 바람직한 협업을 추진하는데 있음을 알아야 한다.