어떻게 하면 회사를 기업체중 최고 수준의 조직으로 만들 수 있을 것인가? 어떻게 하면 직원들을 최고 수준의 인력으로 만들 수 있을 것인가? 그리고, 최고의 수준이란 도대체 어떤 상태이며, 왜 필요한 것인가?
조직생활을 하는 사람들은 나름대로 합리적인 의사결정을 하면서 또한 효과적인 작업성과를 기대하게 된다. 그럼에도 불구하고 우리는 선뜻 눈앞의 부조리와 비효율적인 업무관행을 치유하려들지 않는 행태를 보이고 있다. 그 첫째 이유를 든다면 그것이 나만의 일이 아니라는 책임전가의 의식을 들 수 있으며, 둘째는 잘못된 관행을 치유하는데 에는 추가되는 노력과 의지가 요구되므로 쉽사리 도전의식이 나타나지 않는다는 점, 그리고 세째 이유는 구성원 개개인 마다 동일한 문제를 보는 눈이 다르다는데 있다.
이와 같은 책임의식의 결여, 도전의식의 부재 및 공유의식의 미형성은 기업조직의 고질적인 문제로서 항상 우리를 괴롭히고 있다. 그러나 무엇보다도 이들 문제를 만들고 있는 주범도 우리자신임을 깨달아야 할 것이다. 기업에서 제일의 조직이란 매출액 1위 또는 종업원 수가 제일이라는 量的基準이 아니라, 바로 타 어느 회사보다도 구성원들의 책임의식, 도전의식, 그리고 공유의식이 강한 質的基準에 입각하여 평가 되어야 한다.
사람이 조직을 만들고 다시금 조직이 사람을 만들어 주게 되듯이 우선 우리가 만들어 가야할 기업은 이들 3대 意識이 강한 조직이 되어야 할 것이며, 質을 통한 양적성장이 따라오도록 업무를 대하는 우리의 자세부터 굳건히 정립 되어야 할 것이다. 기업의 평균수명이 30년 밖에 안된다는 통계치와 비교 한다면 일부 기업들은 이미 양로원이 되었거나, 극도로 노화되어 이제는 죽을 날짜만 기다리는 집단으로 분류될 수도 있을 것이다.
그리고 일부 우리의 풍토나 관행은 무기력과 노폐물로 뒤범벅되어 외부인의 코를 찌르는 점도 있을 것이다. 그러나 기업의 평균수명이 30년으로 나타나게된 것은 양적성장만 추구하다가 어느날 갑자기 사라져버린 수많은 기업이 있기 때문이며, 또한 아예 기업은 죽던말던 간에 나만 편하고 보자는 구성원들이 있기 때문이다. 작은 우동집 이지만 200년 이상이나된 식당을 일본의 어느 도시에서나 볼 수 있으며, 맛없는 백포도주를 꼬냑과 샴페인으로 만들어 이제는 전 세계에 그 시장과 고객을 가지고 있는 프랑스의 포도주 공장들을 보면 사업과 직무에 대한 도전과 책임 그리고 공유의식을 강하게 가진 정신적 품질이 높은 임직원들로 구성된 기업조직은 그 나이가 200살이 되어도 청춘을 구가하게 된다는 것이다.
기업들이 경쟁 기업에서 제일이 되자는 목표 역시 매출액 제1위 또는 시장점유율 제 1위에 도달하자는 양적목표부터 내세우자는 것이 아니다. 오히려 매출액과 시장점유율 제 1위라는 자리만 추구하는 것은 얼마후엔 그 자리를 내놓을 수밖에 없다는 점을 전제로한 일시적 목표 밖에 되지 않는다는 것이다.
그러나 기업들은 임원과 직원 모두가 기업의 노폐물을 제거하고, 노화방지에 노력하면서, 성장을 위한 방향정립과 실천에의 노력에 경주한다면 바로 그 상태가 경쟁 기업에서 제일이 될 것이며, 부산물로 그 기업의 매출액이 국내제일이 아니라 세계제일로 나타날 수도 있다는 것이다. 결국 도전과 책임 그리고 공유의식이 희미한자들로 구성된 조직은 아무리 경영혁신과 인사혁신의 방향을 내세우고 새로운 제도를 정립해 두더라도 결국은 업계에서 사라져 버릴 수밖에 없는 것이다.
세계 최초로 제트항공기를 운항하기 시작하면서 기업 제일로 부각되었던 미국의 판암 항공사가 몇년전 갑자기 파산해버린 사례나, 5년전 까지만 해도 세계제일의 경영력과 매출액 수준을 보여주었던 IBM사가 적자더미에서 파산할 지경에 까지 이르렀었던 사실은 결국 조직구성원들의 끊임없는 도전과 책임의식 그리고 상호이해 없이는 기업체 제일의 목표달성 이전에 내일 당장 출근이나 할 수 있게 될 것인지 조차도 불투명한 시대에 직면하고 있음을 보여주는 교훈이라 할 것이다.
최근 어려운 경기속에 일부 기업들은 개혁을 위하여 미래 좌표를 설정하고 경영혁신을 위한 체질개혁 작업과 인사제도 혁신을 꾸준히 추진하고 있다. 그러나 마치 아무리 고속도로를 건설하여 시속 100Km 이상으로 달릴 수 있도록 기반을 마련해 두어도, 꾸불꾸불한 논두렁 밭두렁을 콧노래 부르며 걸어가는 체질에 만연된자에게는 왜 굳이 자동차를 타야하며, 왜 굳이 고속도로로 통행하여야 하는가 하는 의문과 저항심부터 갖게 하듯이, 최고경영자의 경영혁신이 임원층에서부터 그 연결고리가 단절되고, 직원들은 제 나름대로 옛날부터 걸쳐 두었던 관행에 그 고리를 묶어둔 상태에서는 경영혁신에의 길이 멀게만 느껴지게 될 것이다.
이제 기업의 사회적 책임과 사업구상을 실천에 옮기는 역할을 주도하게 될 최고경영자, 그리고 혁신적 경영과 전략구상을 실천에 옮기는 역할을 주도하게 될 임원들을 중심으로 그동안 기본체계를 구축해온 기업의 체질개혁과 경영합리화에 동참하지 않는 직원은 사실 기업 구성원의 한가족이라기 보다는 내부의 敵이자 조직의 노폐물만 쌓아가는 원흉으로 볼 수 밖에 없을 것이다.
이제 기업들은 대외적으로는 치열한 생존경쟁에서 앞서 나아가는 자세를 갖추어야 할 것이며, 대내적으로는 모든 구성원들은 기업의 발전을 위하여 노력하는 초일류화된 기업의 건설에 매진하여야 할 것이다.
한마디로 시장여건을 탓하기 이전에 자신을 돌이켜 보면서 도전의식을 키울 것이며, 자신의 지위와 근속을 주장하기 이전에 목표달성에 대한 책임을 지는자가 되어야 할 것이며, 나아가서는 능력발휘와 애사심에 투철한 임직원이 대우를 받는 풍토를 조성해 나아가도록 해야 할 것이다.
